Iberdrola fait exploser la boîte

Il existe, pour simplifier grandement, deux façons de créer un géant. La première est de cultiver en intérieur : gagner des parts de marché et faire prospérer vos propres entreprises. La seconde est plus risquée, mais parfois aussi plus rentable : utilisez votre chéquier et achetez des concurrents qui se sont déjà développés grâce à leurs propres mérites. Iberdrola, comme presque toutes les grandes sociétés cotées, a touché aux deux couleurs tout au long de ses presque deux siècles d'histoire. Avec une tournure récente du scénario.

La première période d'acquisitions importantes d'Iberdrola remonte à il y a un quart de siècle. Ce furent les premières années d'une véritable internationalisation des entreprises espagnoles et, aussi, celles au cours desquelles la compagnie électrique basque passa du statut d'entreprise locale – très locale – à ce qu'elle est aujourd'hui : la deuxième plus grande entreprise cotée en bourse du pays et l'une des le plus grand d'Europe, avec de puissantes succursales au Royaume-Uni, au Brésil et aux États-Unis. Près de 25 ans plus tard, l’Espagne représente à peine 40 % de son résultat brut d’exploitation (ebitda). Et descendre.

Nous sommes en 2000, une fusion avec Repsol vient d’être tentée et peu de temps après une autre tentative ratée avec Endesa arrive. Iberdrola a alors commencé à montrer sa patte sur le marché des entreprises, toujours turbulent : elle paierait plus de 1 000 millions d'euros, au taux de change actuel, pour les brésiliens Celpe, Coelba et Cosern. Un an plus tard, elle reprendrait – à prix cassé, environ 400 millions – les actifs en Espagne de la défunte Enron.

En 2004, il atterrit en Grèce. En 2005, en Pologne. En 2006, aux États-Unis et surtout au Royaume-Uni, où elle paiera plus de 17 milliards de dollars pour Scottish Power, sa première entreprise véritablement significative au nord de la Manche et le plus gros achat jamais réalisé par une entreprise espagnole en l'extérieur. Quelques mois plus tard, elle se tourne vers l'autre côté de l'Atlantique Nord : elle acquiert la société américaine Energy East pour 6,1 milliards. Même la cotation de sa filiale énergies renouvelables pour plus de 20 milliards d'euros en 2007. De grands mots : impossible de comprendre le géant qu'il est aujourd'hui sans ces mouvements.

Le parcours d’achat s’est accéléré ces dernières années. Cette 2024, elle s'est gratté les poches aux Etats-Unis (2,3 milliards d'euros pour reprendre 100% de sa filiale Avangrid, une offre qui vient de recevoir l'approbation de ses actionnaires) et au Royaume-Uni (5,0 milliards pour le distributeur ENW, y compris la dette, essentielle au renforcement de sa position dans le nord-ouest de l'Angleterre). Le tout, après la juteuse vente d’actifs au Mexique, à un prix encore supérieur à leur valeur réelle.

Ces deux opérations, toutes deux d'un montant d'un milliard de dollars, incarnent la stratégie historique d'Iberdrola, un terrain fertile pour les opérations d'entreprises à grande échelle. Pendant ce temps, ils ont réalisé d'autres opérations de moindre envergure, comme Infigen Energy en Australie, en plein confinement, le rachat du distributeur d'électricité de Brasilia, ou l'acquisition de projets éoliens offshore au Royaume-Uni et aux États-Unis auprès de Vattenfall. , et qu’ils développent actuellement. En outre, elle a planté les graines au Brésil de sa désormais puissante filiale dans ce pays d'Amérique du Sud, qui a abouti à la fusion en 2019 d'Elektra et NeoEnergía pour une valeur de plus de 10 milliards d'euros.

L'accélération de ces derniers mois a deux raisons. Le premier, en janvier, le refus d'acheter PNM Resources, une opération qui a ouvert la porte à un énorme marché dans plusieurs États américains mais qui a changé – après des affrontements avec le régulateur – en raison des plus de 9 milliards d'euros approuvés pour des investissements dans distribution, le double de ce que signifiait PNM. La seconde est intervenue quelques mois plus tard, avec la finalisation définitive de la vente de ses usines à gaz au Mexique. Une transaction d'un prix élevé, très élevé – 6 milliards d'euros, comme on le dit bientôt -, avec laquelle elle a fait d'une pierre deux coups : elle s'est débarrassée des actifs fossiles qui ne rentraient pas dans sa feuille de route – qui concerne exclusivement le secteur des énergies renouvelables et ses réseaux – et a engraissé ses caisses pour entreprendre de nouvelles aventures. Dit et fait : en mai, il a fait faillite avec Avangrid et début août il a fait de même avec ENW.

Il y a plus. Le président d'Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, vient de quantifier les opportunités d'investissement dans les six prochaines années à 100 milliards d'euros. Sans préciser, bien sûr, s’il s’agissait de paris organiques ou inorganiques. Sur la base de la stratégie récente, une chose est claire : les investissements dans les membres de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE, le club des pays riches) et dans les réseaux prévaudront. Avec des rendements, en somme, prévisibles, quasi garantis. Face aux aventures du passé, plus de musique classique en moins.

« Depuis plusieurs années, elle s'est concentrée sur la digestion de sa croissance organique, avec peu d'opérations corporate et surtout beaucoup plus petites. Cela a changé, notamment suite à la vente de ses activités au Mexique », souligne Fernando García, responsable de l'analyse des investissements en Europe à la Banque Royale du Canada. Il valorise surtout l'achat d'ENW, un distributeur qui opère dans une zone intermédiaire entre deux grandes zones de distribution d'Iberdrola. « Bien qu'il verse une prime importante, proche de 40% par rapport à la valeur de l'actif réglementaire, les possibilités de synergies qu'il offre sont énormes, car il compte désormais trois régions ensemble », explique-t-il au téléphone.

Désinvestissements sélectifs

Déjà la plus grande entreprise d'électricité d'Europe et la quatrième au monde en termes de valeur boursière, les actions de l'entreprise espagnole atteignent actuellement des sommets historiques. Elle a également les faveurs de la majorité des maisons d'analyse, qui semblent valider la nouvelle stratégie d'achat. Celui aussi des désinvestissements sélectifs, donnant accès à des partenaires financiers (notamment fonds de pension et fonds souverains, pour beaucoup issus des pays du Golfe persique) au capital des actifs renouvelables en Europe et aux Etats-Unis pour accroître et réduire les risques tout en continuant à les intégrer dans votre compte de résultat.

L'autre face de ce nouvel élan d'investissement est la dette, de plus de 45 milliards d'euros et sans grands signes de baisse à court et moyen terme. Face au dilemme entre réduire ses engagements ou se lancer sur le marché, la compagnie d'électricité a opté pour la seconde voie. « L'important est que la notation se maintienne et que, à mesure que les bénéfices augmentent, le rapport entre la dette et l'EBITDA, qui est ce qui compte vraiment, diminue », déclare García. « De plus, son engagement envers les actifs réglementés et les économies avancées augmente sa capacité de remboursement… et de contracter de nouveaux prêts, si nécessaire. » C'est dit et fait : la compagnie d'électricité vient de clôturer une émission obligataire de 2,150 millions.