Carles Navarro : « Si la gouvernance échoue, les questions environnementales et sociales restent de vaines promesses »

Disons que G fonctionne comme des convictions personnelles fortes : elles ne sont peut-être pas évidentes en surface, mais elles sous-tendent le comportement général d'un individu. Cet exemple peut être extrapolé à une entreprise. Sa gouvernance ne fait peut-être pas la une des journaux avec autant d'accroche que l'E et S (réduction record des émissions ou des accidents du travail…), « mais elle fait fonctionner tout le reste : comment les décisions sont prises, qui supervise, les incitations positives et négatives, comment les risques sont gérés et comment rendre des comptes », explique Carles Navarro.

Lorsque la gouvernance échoue, les promesses environnementales et sociales « restent de vaines promesses ». Si, en revanche, il atteint son but, il transforme ces deux engagements en « faits réels, mesures fiables, investissements disciplinés, contrôles internes et véritable dialogue avec les parties prenantes ». Ce modèle de gouvernance se traduit par une gestion des risques (climatiques, réglementaires, de réputation…) intégrée à toutes les décisions importantes, également soumise à un rapport auditable, et par un conseil d'administration professionnalisé avec des profils experts en matière de développement durable, de digitalisation ou de géopolitique. Les résultats : « Un coût du capital inférieur, moins de crises imprévues, une plus grande résilience et une croissance véritablement durable. Si vous gouvernez bien, les solutions peuvent être monétisées et mises à l'échelle. Sans bonne gouvernance, il n'y a pas de retour. »

« Si vous gouvernez bien, les solutions peuvent être monétisées et mises à l'échelle. Sans bonne gouvernance, il n'y a pas de retour »

Navarro commente que, grâce à l'Observatoire des Clubs qu'il préside et grâce au contact direct avec les entreprises, on voit de plus en plus d'entre elles progresser dans le G. Des entreprises qui, par exemple, exigent dans leurs conseils d'administration des compétences en matière d'impact climatique, d'intelligence artificielle ou de chaîne d'approvisionnement. Ils créent des comités spécifiques de durabilité et de risque qui rendent compte directement à ce conseil. Ils lient une partie de la prime des dirigeants (Navarro considère qu'entre 20 % et 30 % est raisonnable) à la réalisation d'objectifs durables et vérifiables au moyen d'indicateurs clés de performance (KPI). Ils appliquent une double matérialité ; Autrement dit, ils évaluent à la fois leurs impacts environnementaux et sociaux ainsi que la propre économie de l'entreprise. Ils renforcent la diligence raisonnable chez leurs fournisseurs, se concentrent sur la qualité des données à travers des contrôles internes et des audits externes et intègrent l'éthique de l'intelligence artificielle et de la cybersécurité comme risques stratégiques, et non comme de simples processus du département technologique.

Concernant le panorama général de la gouvernance en Espagne, Carles Navarro apprécie un changement rapide de mentalité – le considérant comme le support de toute la stratégie – mais nous devons accélérer en termes de compétences et d'exécution. « Nous avons gagné en professionnalisation des conseils d'administration, en plus grande présence féminine, en comités de développement durable et en préparation au CSRD (la nouvelle directive européenne sur le reporting développement durable). Mais il nous manque des profils ayant une expérience en matière de technologie, de transition énergétique et de risques émergents, et un réel lien entre la rémunération variable des dirigeants et des objectifs ESG spécifiques et tangibles. » Il souligne également l'ambition européenne en matière de régulation et de convergence, « mais nous devons renforcer la cohérence et la profondeur de l'exécution afin de ne pas rester dans la conformité formelle face à ceux qui gèrent la gouvernance comme un avantage concurrentiel ».

Si une bonne stratégie ESG commence au sommet, avec la vision et l’efficacité de son gouvernement, alors la culture managériale est également stratégique. Encore une fois, la conviction comme fondement du comportement : « Une gouvernance qui fonctionne repose sur l'humilité, mais avec méthode et obsession de la donnée. Comme le dit le consultant Xavier Marcet, diriger, c'est servir, pas se servir soi-même. Diriger par objectif est une boussole contre le bruit. Les entreprises avancées convertissent cet objectif ESG « en décisions d'investissement, examinent honnêtement leurs processus, pratiquent une transparence radicale, admettent leurs erreurs et les corrigent rapidement », tandis que les plus en retard « continuent de parler de l'ESG comme d'une mode et c'est pourquoi elles n'adaptent pas leurs incitations ou leurs structures, ce qui les laisse plus exposées lorsqu'une crise survient ».